9788990984753 비전과리더십
우리는 왜 리더를 따를까
(저자) 마이클 맥코비 / 권오열
비전과리더십 · 2010-08-01 150*220 · 382p
비전과리더십 · 2010-08-01 150*220 · 382p
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상품설명
§ 리더와 추종자의 심리를 파헤친 책
웹 3.0, 아이폰, 트위터 열풍….
과거에는 통했던 리더십이 이제는 안 통한다!
미래 사회 조직이 원하는 리더십
웹 3.0, 아이폰, 트위터 열풍….
과거에는 통했던 리더십이 이제는 안 통한다!
1970년대 중반 정보화 시대 초기에 IBM과 HP 같은 기업에서 프로그래머인 빌 게이츠와 스티브 잡스는 별종 취급을 받았다. 그러나 1980년대와 1990년대의 소프트웨어 혁명은 이들을 비전적인 리더들로 탈바꿈시켰다. 시대와 환경에 따라 리더십 스타일도 바뀌었다. 『우리는 왜 리더를 따를까』는 리더와 추종자의 심리를 파헤치며 빛의 속도로 빠른 변화의 시대에 어떤 리더십이 필요한지를 통찰력 있게 분석하고 있다.
18세기 산업시대 이후에는 “나를 따르라.” 식의 관료주의자형 리더십이 통했다. 관료주의자형 리더들은 목표를 제시하고 그것을 추총자 스스로 달성할 수 있도록 자율권을 주며 나중에 결과를 평가한다. 반면 전통적인 가정이 와해되는 새로운 환경에서 성장한 상호적인 사회적 성격을 가진 사람들은 비디오게임을 하며 자랐다. 그들은 규칙이 분명하고 목적이 의미 있으면 일을 게임하듯 즐기며 이기려는 마음으로 한다. 또한 자신의 결정에 대해 책임을 지며 자기개발에도 관심이 많다. 상호주의자들은 리더를 그저 맹목적으로 추종하거나 시키는 대로 움직이지 않는다. 과거에 필요했던 리더십은 지식기반 업무의 시대와 불협화음을 일으킨다.
미래 사회 조직이 원하는 리더십
앨빈 토플러는 미래 사회를 ‘애드호크러시’의 시대가 될 것이라 예견했다. 애드호크러시는 전통적인 관료 체계에서 벗어나 프로젝트에 따라 조직을 재정립하는 일회용 조직을 뜻하는 말이다. 이 조직은 미래 기업들의 생존 조건인 ‘혁신’과 ‘속도’를 지속 가능하게 한다. 지속적인 변화의 환경에서 리더십은 CEO에서부터 평사원까지 모두에게 필요한 덕목이다.
이 시대를 사는 지식근로자들은 형제처럼 협력하고 도와주는 상호주의자형 리더, 일의 진정한 의미를 찾아 주는 리더, 팀원들의 비전과 자아실현을 이끌어 주는 리더, 지시자가 아닌 코치로서의 리더를 원한다. 그들은 더 이상 부모 같은 리더십 모델을 따르지 않을 것이다. 이 책은 추종자의 변화된 심리와 그들을 자발적인 협력자, 특히 상호주의자로 만드는 방법을 알려 준다. 뿐만 아니라 리더를 존경하고 신뢰하는 추종자로 만드는 비법을 담고 있다. 급변하는 세계에 부응하는 리더십에 대해 새로운 관점을 제시하는 책이다.
과거에는 통했던 리더십이 이제는 안 통한다!
미래 사회 조직이 원하는 리더십
웹 3.0, 아이폰, 트위터 열풍….
과거에는 통했던 리더십이 이제는 안 통한다!
1970년대 중반 정보화 시대 초기에 IBM과 HP 같은 기업에서 프로그래머인 빌 게이츠와 스티브 잡스는 별종 취급을 받았다. 그러나 1980년대와 1990년대의 소프트웨어 혁명은 이들을 비전적인 리더들로 탈바꿈시켰다. 시대와 환경에 따라 리더십 스타일도 바뀌었다. 『우리는 왜 리더를 따를까』는 리더와 추종자의 심리를 파헤치며 빛의 속도로 빠른 변화의 시대에 어떤 리더십이 필요한지를 통찰력 있게 분석하고 있다.
18세기 산업시대 이후에는 “나를 따르라.” 식의 관료주의자형 리더십이 통했다. 관료주의자형 리더들은 목표를 제시하고 그것을 추총자 스스로 달성할 수 있도록 자율권을 주며 나중에 결과를 평가한다. 반면 전통적인 가정이 와해되는 새로운 환경에서 성장한 상호적인 사회적 성격을 가진 사람들은 비디오게임을 하며 자랐다. 그들은 규칙이 분명하고 목적이 의미 있으면 일을 게임하듯 즐기며 이기려는 마음으로 한다. 또한 자신의 결정에 대해 책임을 지며 자기개발에도 관심이 많다. 상호주의자들은 리더를 그저 맹목적으로 추종하거나 시키는 대로 움직이지 않는다. 과거에 필요했던 리더십은 지식기반 업무의 시대와 불협화음을 일으킨다.
미래 사회 조직이 원하는 리더십
앨빈 토플러는 미래 사회를 ‘애드호크러시’의 시대가 될 것이라 예견했다. 애드호크러시는 전통적인 관료 체계에서 벗어나 프로젝트에 따라 조직을 재정립하는 일회용 조직을 뜻하는 말이다. 이 조직은 미래 기업들의 생존 조건인 ‘혁신’과 ‘속도’를 지속 가능하게 한다. 지속적인 변화의 환경에서 리더십은 CEO에서부터 평사원까지 모두에게 필요한 덕목이다.
이 시대를 사는 지식근로자들은 형제처럼 협력하고 도와주는 상호주의자형 리더, 일의 진정한 의미를 찾아 주는 리더, 팀원들의 비전과 자아실현을 이끌어 주는 리더, 지시자가 아닌 코치로서의 리더를 원한다. 그들은 더 이상 부모 같은 리더십 모델을 따르지 않을 것이다. 이 책은 추종자의 변화된 심리와 그들을 자발적인 협력자, 특히 상호주의자로 만드는 방법을 알려 준다. 뿐만 아니라 리더를 존경하고 신뢰하는 추종자로 만드는 비법을 담고 있다. 급변하는 세계에 부응하는 리더십에 대해 새로운 관점을 제시하는 책이다.
저자 및 역자 소개
지은이 ┃ 마이클 맥코비
에리히 프롬에게서 정신분석학을 사사했으며 인류학을 전공한 세계적인 리더십 권위자이다. 1976년에 『책략가 : 새로운 기업의 리더들』을 발표하여 에리히 프롬으로부터 “통찰력이 뛰어난 연구서”라는 호평을 받았다. 1970년부터 1990년까지 하버드대학교의 케네디 정치학교에서 리더십 관련 프로젝트를 진행했다. 35년 넘게 기업체와 공공 부문의 리더들을 연구하고 컨설팅하고 있다. 현재는 맥코비 그룹의 회장이며 ‘기술․노동․성격프로젝트’라는 비영리 연구센터의 소장이기도 하다. 대표 저서로 베스트셀러인 『승부사(The Gamesman)』와 『자아도취형 리더가 성공한다(The Productive Narcissist)』 등이 있다.
옮긴이 ┃ 권오열
한국외국어대 영어과와 연세대 대학원 영문학과를 졸업했다. 고려 외국어학원, 미성 외국어 학원, 파고다 외국어 학원에서 영어를, 홍익대, 동국대, 건국대에서 TOEIC을 가르쳤다. 현재 하니브릿지에서 전문번역가로 활동하고 있다.
주요 역서로는 『데일카네기의 성공 대화론』, 『피터 드러커의 위대한 통찰』, 『미국 초등학생이 배우는 영어』, 『감성 리더십』, 『수학 선생님이 된 CEO』 외 다수.
에리히 프롬에게서 정신분석학을 사사했으며 인류학을 전공한 세계적인 리더십 권위자이다. 1976년에 『책략가 : 새로운 기업의 리더들』을 발표하여 에리히 프롬으로부터 “통찰력이 뛰어난 연구서”라는 호평을 받았다. 1970년부터 1990년까지 하버드대학교의 케네디 정치학교에서 리더십 관련 프로젝트를 진행했다. 35년 넘게 기업체와 공공 부문의 리더들을 연구하고 컨설팅하고 있다. 현재는 맥코비 그룹의 회장이며 ‘기술․노동․성격프로젝트’라는 비영리 연구센터의 소장이기도 하다. 대표 저서로 베스트셀러인 『승부사(The Gamesman)』와 『자아도취형 리더가 성공한다(The Productive Narcissist)』 등이 있다.
옮긴이 ┃ 권오열
한국외국어대 영어과와 연세대 대학원 영문학과를 졸업했다. 고려 외국어학원, 미성 외국어 학원, 파고다 외국어 학원에서 영어를, 홍익대, 동국대, 건국대에서 TOEIC을 가르쳤다. 현재 하니브릿지에서 전문번역가로 활동하고 있다.
주요 역서로는 『데일카네기의 성공 대화론』, 『피터 드러커의 위대한 통찰』, 『미국 초등학생이 배우는 영어』, 『감성 리더십』, 『수학 선생님이 된 CEO』 외 다수.
목차
＊ 프롤로그 : 당신은 리더와 추종자의 심리를 아는가?
1. 리더와 추종자, 모두가 변했다
2. 사람들이 리더를 따르는 진짜 이유
3. 이기는 게임을 하려는 승부사 같은 리더
4. 경영 컨설턴트를 둔 리더, 모세
Chapter 2. 리더는 교사이자 코치가 되어야 한다
1. 인간에게는 의미가 필요하다
2. 테일러에서 메이오까지
3. X이론과 Y이론
4. 직원에게 새 기술을 가르치고 책임을 맡기라
5. 마키아벨리가 말하는 군주와 CEO
Chapter 3. 전이의 힘이 리더를 따르게 한다?
1. 추종자들의 두 가지 동기
2. 전이는 리더십 이론의 잃어버린 고리다
3. 우리에게 필요한 리더는 전이를 안다
4. 긍정적인 전이를 높일 수 있는 방법
Chapter 4. 당신은 어떤 가정에서 자란 리더인가?
1. 새로운 환경에서 성장한 상호주의자
2. 소설가들의 표적이었던 관료주의자
3. 관료주의자→승부사→상호주의자
Chapter 5 직원의 성격을 아는 것이 왜 중요한가?
1. 지식기반 일터의 도전과제, 협력
2. 정체성을 존중해 주라
3. 서로 다른 문화적 차이를 극복하라
4. 개개인의 성격에 주목하라
Chapter 6. 경계를 넘나들며 협력하라
1. 우리가 원하는 리더 vs 우리에게 필요한 리더
2. 새로운 일자리를 창출할 수 있는 리더
3. 단순히 제품을 파는 시대는 지났다
Chapter 7. 우리는 왜 의료기관의 리더를 따를까?
1. 생산적인 자아도취자, 시몬스
2. 장인 기술자와 상당히 비슷한 의사의 리더십
3. 전문가는 자율에 대한 욕구가 강하다
4. 가장 이상적인 의료기관들
Chapter 8. 우리는 왜 교육기관의 리더를 따를까?
1. 학교가 직면한 어려움
2. “지식은 힘이다” 프로그램
3. 천부적인 시스템 사고 능력의 소유자, 와슨 신부
4. 학교에 돈을 쏟아 붓는 것만으로는 안 된다
Chapter 9. 우리는 왜 대통령을 따를까?
1. 민주주의가 성공하려면 비범한 리더십이 요구된다
2. 미국 대통령들은 모두 자아도취자였다?
3. 대통령의 덕목 : 성격, 판단력, 지혜
Chapter 10. 머리와 가슴의 균형을 이루라
1. 평평하고 네트워크화된 기업에 적합한 리더
2. 사람을 이해하려면 들을 줄 아는 마음이 필요하다
3. 성격지능을 개발하라
4. 전략지능을 개발하라
＊ 에필로그 : 계속 배울 수 있는 능력이 있는가?
＊ 부록: 나이에 따른 사회적 성격 발달 단계
1. 리더와 추종자, 모두가 변했다
2. 사람들이 리더를 따르는 진짜 이유
3. 이기는 게임을 하려는 승부사 같은 리더
4. 경영 컨설턴트를 둔 리더, 모세
Chapter 2. 리더는 교사이자 코치가 되어야 한다
1. 인간에게는 의미가 필요하다
2. 테일러에서 메이오까지
3. X이론과 Y이론
4. 직원에게 새 기술을 가르치고 책임을 맡기라
5. 마키아벨리가 말하는 군주와 CEO
Chapter 3. 전이의 힘이 리더를 따르게 한다?
1. 추종자들의 두 가지 동기
2. 전이는 리더십 이론의 잃어버린 고리다
3. 우리에게 필요한 리더는 전이를 안다
4. 긍정적인 전이를 높일 수 있는 방법
Chapter 4. 당신은 어떤 가정에서 자란 리더인가?
1. 새로운 환경에서 성장한 상호주의자
2. 소설가들의 표적이었던 관료주의자
3. 관료주의자→승부사→상호주의자
Chapter 5 직원의 성격을 아는 것이 왜 중요한가?
1. 지식기반 일터의 도전과제, 협력
2. 정체성을 존중해 주라
3. 서로 다른 문화적 차이를 극복하라
4. 개개인의 성격에 주목하라
Chapter 6. 경계를 넘나들며 협력하라
1. 우리가 원하는 리더 vs 우리에게 필요한 리더
2. 새로운 일자리를 창출할 수 있는 리더
3. 단순히 제품을 파는 시대는 지났다
Chapter 7. 우리는 왜 의료기관의 리더를 따를까?
1. 생산적인 자아도취자, 시몬스
2. 장인 기술자와 상당히 비슷한 의사의 리더십
3. 전문가는 자율에 대한 욕구가 강하다
4. 가장 이상적인 의료기관들
Chapter 8. 우리는 왜 교육기관의 리더를 따를까?
1. 학교가 직면한 어려움
2. “지식은 힘이다” 프로그램
3. 천부적인 시스템 사고 능력의 소유자, 와슨 신부
4. 학교에 돈을 쏟아 붓는 것만으로는 안 된다
Chapter 9. 우리는 왜 대통령을 따를까?
1. 민주주의가 성공하려면 비범한 리더십이 요구된다
2. 미국 대통령들은 모두 자아도취자였다?
3. 대통령의 덕목 : 성격, 판단력, 지혜
Chapter 10. 머리와 가슴의 균형을 이루라
1. 평평하고 네트워크화된 기업에 적합한 리더
2. 사람을 이해하려면 들을 줄 아는 마음이 필요하다
3. 성격지능을 개발하라
4. 전략지능을 개발하라
＊ 에필로그 : 계속 배울 수 있는 능력이 있는가?
＊ 부록: 나이에 따른 사회적 성격 발달 단계
책 속으로
사람들이 살고 일하는 환경과 사회적 성격이 급격히 변하는 상황에서 그들이 리더를 바라보는 방식도 크게 변했다. 리더들, 특히 가장 발전된 조직을 이끄는 리더는 더 이상 예전 방식으로는 추종자를 끌어 모을 수 없다. 특히 조직의 리더십에 대한 기존의 생각(획일적 역할로 구성된 관료적인 계층조직의 만능 경영자)은 사람들을 오도하기 쉽다. 관료체제의 리더십 복잡한 조직과 글로벌 기업에서 일하는 지식근로자들의 심리를 더 이상 설명해주지 못한다.
--Chapter 1. 과거에는 통했던 리더십이 지금은 안 통한다
이 시대에 유능한 리더십의 모델은 좋은 아버지이며 리더는 추종자들을 무의식적인 전이적 관계로 결속시킨다. 그러나 아버지 같은 인물에 대해 회의적이며 상호적인 사회적 성격을 지닌 지식근로자에게는 이런 관계가 강한 접착력을 발휘하지 못한다. 지식근로자는 그들의 삶을 더 의미 있게 만들어줄 리더와 협력하기 원한다.
--Chapter 2. 리더는 교사이자 코치가 되어야 한다
우리에게 필요한 리더는 전이의 속성을 이해하고 경영진이 서로를 있는 그대로 볼 수 있도록 힘쓰는 사람이다. 이 능력이 조직의 미래를 좌우할 수도 있다. 그러므로 가장 흔한 유형의 전이를 살펴보는 것은 그만한 가치가 있는 일이다. 그 과정에서 우리는 변화하는 사회적 성격과 그것을 어떻게 리드할 수 있을지 더 분명히 인식하게 될 것이다.
--Chapter 3. 전이의 힘이 리더를 따르게 한다?
상호주의자들은 스스로를 관료주의자가 아닌 사업가로 보았으며 고객의 가치를 확실히 높여주고 자신의 사업 능력을 발전시킬 수 있는 일에 흥미를 느꼈다. 조직 내에서 자율을 원한 관료적인 유형과는 달리 상호주의자들은 지속적으로 자신의 시장성 높은 기술을 연마함으로써 회사로부터 독립을 유지하려 했다. 이들은 목표를 제시해주고 이 목표를 스스로 알아서 달성할 수 있도록 내버려두며 나중에 결과를 평가하는 좋은 아버지 같은 상사를 원한 관료주의자들과는 달리 성과달성을 위해 서로를 지원하는 팀을 이루어 일한다.
--Chapter 4. 당신은 어떤 가정에서 자란 리더인가?
지식기반의 일터와 상호주의자들의 등장이라는 새로운 환경에서 반항적인 직원을 거느린 리더는 환자에게 그 자신을 위해 행동을 바꾸도록 교육하고 설득하는 의사 같은 사람이 되는 것이 바람직하다. 의사는 환자가 만약 새로운 식이요법을 따르지 않거나 운동을 시작하지 않으면 치료를 중단하겠다는 사실을 분명히 밝힌다. 또 그는 변화해야 하는 이유를 충분히 설명하고 환자의 모든 질문에 답하며 모든 의심에 반응한다. 의사의 목표는 환자를 자신의 상황을 스스로 관리하는 협력자로 만드는 것이다. 마찬가지로 조직의 의사격인 리더의 목표는 더 상호적인 리더, 즉 공동선에 대해 같은 견해를 갖고 있는 사람들과 협력하는 ‘민주주의자’가 되는 것이다.
--Chapter 5 직원의 성격을 아는 것이 왜 중요한가?
허버트 후버나 지미 카터처럼 높은 도덕적 기준을 지닌 강박형 리더들은 국민을 움직여 그들 시대의 도전과제를 해결하지 못했다. 강박형 인물에 속하는 위대한 대통령 조지 워싱턴은 서로 상충되는 비전을 지닌 뛰어난 두 자아도취자 토머스 제퍼슨과 알렉산더 해밀턴을 관리하는 데 필요한 지도자였다. 후버나 카터 같은 강박형 인물들은 모르는 게 없는 전문가인 양 행동하지만 이런 자세는 지지자들의 마음을 움직이지 못한다.
--Chapter 9. 우리는 왜 대통령을 따를까?
내가 이 책에서 소개한 의료와 교육 분야의 모범적인 리더들은 사회의 필요에 효과적으로 대응함으로써 리더가 되었다. 그들은 남들 위에 군림하는 것이 아니라 성과를 얻고 공동이익을 실현하기 위해 리드할 수 있는 힘을 원했다. 마이크 페인버그와 데이브 레빈은 협력자들을 끌어 모았고 그들은 페인버그와 레빈이 하는 일 속에서 의미를 발견했다.
--Chapter 10. 머리와 가슴의 균형을 이루라
--Chapter 1. 과거에는 통했던 리더십이 지금은 안 통한다
이 시대에 유능한 리더십의 모델은 좋은 아버지이며 리더는 추종자들을 무의식적인 전이적 관계로 결속시킨다. 그러나 아버지 같은 인물에 대해 회의적이며 상호적인 사회적 성격을 지닌 지식근로자에게는 이런 관계가 강한 접착력을 발휘하지 못한다. 지식근로자는 그들의 삶을 더 의미 있게 만들어줄 리더와 협력하기 원한다.
--Chapter 2. 리더는 교사이자 코치가 되어야 한다
우리에게 필요한 리더는 전이의 속성을 이해하고 경영진이 서로를 있는 그대로 볼 수 있도록 힘쓰는 사람이다. 이 능력이 조직의 미래를 좌우할 수도 있다. 그러므로 가장 흔한 유형의 전이를 살펴보는 것은 그만한 가치가 있는 일이다. 그 과정에서 우리는 변화하는 사회적 성격과 그것을 어떻게 리드할 수 있을지 더 분명히 인식하게 될 것이다.
--Chapter 3. 전이의 힘이 리더를 따르게 한다?
상호주의자들은 스스로를 관료주의자가 아닌 사업가로 보았으며 고객의 가치를 확실히 높여주고 자신의 사업 능력을 발전시킬 수 있는 일에 흥미를 느꼈다. 조직 내에서 자율을 원한 관료적인 유형과는 달리 상호주의자들은 지속적으로 자신의 시장성 높은 기술을 연마함으로써 회사로부터 독립을 유지하려 했다. 이들은 목표를 제시해주고 이 목표를 스스로 알아서 달성할 수 있도록 내버려두며 나중에 결과를 평가하는 좋은 아버지 같은 상사를 원한 관료주의자들과는 달리 성과달성을 위해 서로를 지원하는 팀을 이루어 일한다.
--Chapter 4. 당신은 어떤 가정에서 자란 리더인가?
지식기반의 일터와 상호주의자들의 등장이라는 새로운 환경에서 반항적인 직원을 거느린 리더는 환자에게 그 자신을 위해 행동을 바꾸도록 교육하고 설득하는 의사 같은 사람이 되는 것이 바람직하다. 의사는 환자가 만약 새로운 식이요법을 따르지 않거나 운동을 시작하지 않으면 치료를 중단하겠다는 사실을 분명히 밝힌다. 또 그는 변화해야 하는 이유를 충분히 설명하고 환자의 모든 질문에 답하며 모든 의심에 반응한다. 의사의 목표는 환자를 자신의 상황을 스스로 관리하는 협력자로 만드는 것이다. 마찬가지로 조직의 의사격인 리더의 목표는 더 상호적인 리더, 즉 공동선에 대해 같은 견해를 갖고 있는 사람들과 협력하는 ‘민주주의자’가 되는 것이다.
--Chapter 5 직원의 성격을 아는 것이 왜 중요한가?
허버트 후버나 지미 카터처럼 높은 도덕적 기준을 지닌 강박형 리더들은 국민을 움직여 그들 시대의 도전과제를 해결하지 못했다. 강박형 인물에 속하는 위대한 대통령 조지 워싱턴은 서로 상충되는 비전을 지닌 뛰어난 두 자아도취자 토머스 제퍼슨과 알렉산더 해밀턴을 관리하는 데 필요한 지도자였다. 후버나 카터 같은 강박형 인물들은 모르는 게 없는 전문가인 양 행동하지만 이런 자세는 지지자들의 마음을 움직이지 못한다.
--Chapter 9. 우리는 왜 대통령을 따를까?
내가 이 책에서 소개한 의료와 교육 분야의 모범적인 리더들은 사회의 필요에 효과적으로 대응함으로써 리더가 되었다. 그들은 남들 위에 군림하는 것이 아니라 성과를 얻고 공동이익을 실현하기 위해 리드할 수 있는 힘을 원했다. 마이크 페인버그와 데이브 레빈은 협력자들을 끌어 모았고 그들은 페인버그와 레빈이 하는 일 속에서 의미를 발견했다.
--Chapter 10. 머리와 가슴의 균형을 이루라
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